互联网创业必读:同程网求生记

如何在巨头的夹击下求生存?

吴志祥和同程网的创业经历堪称教科书!

文|刘岩

紧张、焦虑、如履薄冰。

这是同程网创始人吴志祥与携程、艺龙等行业巨头5年抗战的切身感受。

携程的任何风吹草动、一条花边新闻,都会让吴志祥的神经高度紧绷。

将国内上市作为首要任务、苛求利润的同程,一直在巨头的视线之外潜水式发展。

终于,同程网决定暂定IPO,联姻腾讯。

吴志祥要把同程压抑已久的潜能释放出来。

这轮融资之后,两年之内不会再关注竞争对手的举动,而是关注用户体验。

吴志祥所谓的融资,是指2014年情人节公布的腾讯领投,博裕、元禾跟投的5亿元。

拿到目前国内传统OTA领域的最大单笔融资之后,一向低调的同程网开始高调浮出水面。

避开巨头

吴志祥也算师出名门。

他毕业于苏州大学旅游专业,教过书。

后在苏州一家旅游公司担任副总经理。

2001年进入阿里巴巴,从一名普通的销售员做起,成为阿里第176号员工。

当年的阿里巴巴处于探索盈利模式的阶段,刚开始做中国供应商这款产品。

想法、创意颇多的吴志祥给马云写了一封邮件,提议做旅游B2B业务,但并未得到回复。

于是,吴志祥选择辞职,与同学、老师共5人一起,拿出几百元启动资金,在苏州大学一间10平方米的教工宿舍开始自主创业。

同程网上线于2004年,之后在旅游业内小有名气。

两年后,当吴志祥站在《赢在中国》舞台上时,作为评委的马云一眼认出了自己曾经的下属。

当时的马云已经成为互联网领域的知名人物。

尽管师出阿里巴巴,同样做着B2B模式的吴志祥并不认为自己是互联网创业者。

他理解的互联网创业专属于两类时髦人士:一类是李彦宏、张朝阳等海归精英,他们对美国市场极其熟悉;第二类人是蔡文胜等草根精英,非常清楚互联网底层的游戏规则和用户需求。

而对于像自己这种远离互联网氛围浓厚的北、上、广,偏安苏州一隅的无名小卒,似乎只有眼羡的份儿。

当时对很多默默无闻的草根创业者来说,可能得烧高香才可能和熊总(熊晓鸽)、马总(马云)这样的大人物见上一面吧?

吴志祥怎么也没想到,自己竟能如此幸运,有机会站在CCTV舞台的聚光灯下,与马云、熊晓鸽、阎焱等创投圈的多位大佬如此近距离地频繁互动。

没有参加创业大赛之前,对做大商业模式、创业、融资等完全没有概念。

以前看待新浪、搜狐、阿里巴巴等企业的融资、上市,就像卖火柴的小女孩,隔着玻璃看别人吃火鸡一样,跟我们不相干。

吴志祥用很开心、很满足形容2005年之前进行B2B创业时的感受。

当时,同程网卖旅行社名片的B2B已经做到行业第一名。

每年挣的钱养活团队外还有结余,没敢想过做B2C,因为太烧钱。

也就在那时,吴志祥才知道,商业模式这个高大上的词汇,其实就是自己经常挂在嘴边的如何赚钱。

吴志祥开始深刻反思:卖旅行社企业名片尽管能赚钱,但缺乏想象空间。

一回到苏州,吴志祥就做出一重大决定,准备寻求一笔大规模融资,将旅游生意做大。

2008年,苏州工业园区凯风创投(现已并入元禾控股)的到来,终于让吴志祥做B2C的想法如愿以偿。

一笔1500万元的投资很快到账。

这对当时的吴志祥来讲绝对是天文数字。

他顿时有了底气。

这么多钱就像永远花不完的,可以尝试一下做B2C模式了。

草根团队缺乏国际视角,压根看不懂国外的商业模式,唯一能搞清楚的B2C只有已经上市的携程和艺龙。

但吴志祥并没想着模仿携程的B2C,而是要在原有B2B业务基础之上有所创新。

即把采购来的酒店、机票直接卖给同程固有的两三万家旅行社。

吴志祥明白,这并非真正意义上的B2C,而更像现在所谓的B2B2C模式。

他算了一笔账:同程有现成的2万家旅游资源,即使平均每个旅行社每天在同程网只采购一笔酒店订单,一天起码能成交2万个订单。

该模式的好处是:因为B端的旅行社资源已经相对牢固,而C端也不需要推广,由旅行社代劳,能低成本运作。

运作半年之后,吴志祥发现,由于对旅游行业认知不够,导致看似顺理成章的生意却行不通。

原来,通过旅行社订酒店和单订机票的生意,早已在过去的三四年间被抢空;其次,消费者购买习惯逐渐发生改变,已经很少需要通过旅行社预订酒店了。

那段时间,同程网一天只有300~400个订单,远远低于预期。

吴志祥的B2C尝试很快宣告破产。

第一次拿投资人的钱,却出现亏损,2008年年底盘点完之后,吴志祥郁闷至极。

充满美好期许讲给投资人的商业模式刚起步探索就一脚踏进死胡同。

那年刚过完春节,大年初八这天,吴志祥惴惴不安地等待着股东的到来。

凯风创投的林向红不仅没有埋怨,还给予吴志祥不少鼓舞。

其实,吴志祥描绘的亏损只有100万元而已。

并非他小题大做,而是这个数目在当时完全超出他的心理承受极限,在他看来已经是非常大的一件事情了。

因为从2004年公司步入正轨,一直到融资以前,同程网B2B业务比较稳定,盈利保持在营收的10%,从未出现亏损。

事后吴志祥总结,除了新模式探索出现问题外,融资后确实跑得有点快,而且B2C业务的确也生不逢时。

1500万元融资刚到账的第二周就发生汶川地震,紧接着是金融危机。

旅游业对外部环境的反应比较敏感,同程网业务也明显受到牵连。

得到投资人的宽慰后,吴志祥继续探索B2C。

这次他们打算自己拓展C端客户。

如此一来,就和携程、艺龙的商业模式完全一致了。

唯一不同的是,携程、艺龙除了酒店、机票业务外,还有其他业务线,而同程网的酒店业务刚迈出第一步。

客户从哪儿来?

同程开始学习携程,到差旅人流量大的地方发放卡片。

比如,派业务员到阿里巴巴的网商大会拉客户。

他们中间还尝试过很多种推广方法,但推广效果基本是100张卡片换回一个订单,转化率低到极致。

此时的吴志祥已经有点像无头苍蝇般没有头绪。

最草根的流量玩法

突然有一天,吴志祥做出一个让人看起来确实有些奇葩的决策,在公司所有员工中,发起一个全员SEO运动,学习百度的搜索引擎优化技术。

在互联网公司只需要技术人员掌握的SEO技术,在同程,却强迫前台、行政、销售人员等各个岗位的员工都要学习。

当然,CEO吴志祥也不例外,不懂SEO,就不要再来我们公司。

吴志祥言出必行。

于是2009年整整一年时间,同程网内部每周多了一项例考。

SEO知识源自书本,学完之后团队之间PK。

周一布置作业,周五准备考试,所有成绩进行排序。

第一名获奖金,最后一名吃罚单。

吴志强如此极端的决策自有道理。

他们无意中发现通过百度的搜索引擎优化能带来订单。

通过一段时间的打样,发现转化率非常好,很快一天能预订300个房间,推广成本非常低,订单获取效率远远高于之前的线下推广。

可以说,吴志祥在到处寻找推广渠道时,突然发现百度营销推广这根救命稻草。

通过SEO营销获取订单的方式,在今天看来极其普遍。

但在当时,携程和艺龙压根没重视起来。

拿携程来说,靠原有的地面销售+呼叫中心的方式,已经赚得盆满钵满。

让做前台的人学SEO,其实对公司没有什么帮助。

吴志祥事后坦言。

但是他想告诉团队,SEO这件事情最重要,代表公司的未来,没有SEO就不会有公司的明天。

他认为,SEO可能成为公司能活下来甚至翻盘的一次小机会。

如何与北、上、广、深一线城市的互联网公司去竞争?

我们就是要把最简单的事情做到极致。

既然看到互联网能带来订单,就玩命做。

最初,公司有100多人专职做SEO,很多都是大学刚毕业一两年的学生。

通过持续一整年的SEO考试,到2012年年底时,公司700多号员工已经将SEO的重要性植入骨髓。

可以毫不夸张地说,当时的同程网应该是所有员工都懂SEO的在线旅游公司。

吴志祥讲得非常清楚。

他们每个人的指标就是投3万元出去,但是必须赚5万元进来。

只有这样,公司才能生存。

当时他的想法就是把账面上躺的1500万元融资全部砸给百度。

那一年,同程网成为百度当年旅游网站投放广告最多的一家公司,高于以百度营销推广力度猛著称的途牛。

2009年年底,同程网实现3000多万元的营收(不包含B2B),基本不亏损。

一年后,零售额达到一个亿。

这时,吴志祥惊喜地感受到,土八路同程网有一天也变成时髦的互联网公司了。

他们由于把SEO和付费推广两件事情做到了极致,公司在快速增长的情况下还没亏钱。

从某种程度上讲,SEO确实成为公司当时唯一正确的出路。

酒店业务做到一定阶段时,吴志祥也开始尝试预订机票业务。

因为出票量不多,预订机票业务当时并未引起携程的关注。

但2009年很长一段时间内,机票预订一直处于赔钱状态,吴志祥给机票团队下了最后一道通牒:再给最后一个月,如果不挣钱,40多个人就要被全部砍掉。

当被逼迫到绝境时,团队最后的潜能被激发出来,一个月内实现逆转。

机票业务突然起死回生,让吴志祥也始料未及。

用他的话来说:是团队咬着牙做出来的。

之后,同程网的机票量很快上升到2万张/天,成为继酒店之后的第二大业务线。

后来,逐渐成为公司最赚钱的业务。

沉积在惊喜中的吴志祥并不知晓,当时的机票业务线其实已经亏损大概400万~500万元。

按照几位合伙人当时的心理承受能力,肯定会毫不犹豫地将之干掉。

只不过当时由于会计不懂得将几条业务线分开核算,导致账面显示已经赚到钱。

后来的财务告诉吴志祥,其实贡献大部分利润的是原有的B2B业务和酒店预订。

所以,最感谢的是我们的财务,幸好当时没有算清楚账,否则公司早就把机票项目砍掉了。

机票业务幸免于难的同时,吴志祥特能理解草根创业者的那种无知和无奈。

我们的第一个出纳连支票都不会写,哪会做账?

被巨头抄后路

在携程、艺龙的眼皮底下,做高度相似的业务,同程网确实有点铤而走险。

但无意间找到的互联网推广渠道,成为同程网的一根救命稻草。

看当时的携程,靠维持鼠标+水泥的经典商业模式,一直稳居行业老大的地位。

所谓鼠标,主要指通过呼叫中心完成订单预订。

2004年时,携程70%的业务订单通过呼叫中心完成。

2009年时,携程还投资了2亿元,在南通建成第二个呼叫中心,号称全亚洲最大呼叫中心。

现如今,携程呼叫中心的员工数在万人左右。

由携程在呼叫中心上下的苦功可以判断,消费者每拨打一个电话给携程,产生的费用一定不菲。

相比之下,同程网根本不需要费用庞大的呼叫中心,属于典型的低成本运营。

他们只需在C端发力,吸引消费者网络预订即可。

吴志祥的方法很聪明,和消费者玩起返利游戏。

顾客不需要打电话给同程,只要在入驻酒店后,在同程网发表一个点评,就能拿到返现。

比如酒店返给同程50元的佣金,我们则返30元给消费者。

消费者拿到现金,又给同程贡献了内容。

吴志祥称其为互联网预订+点评返的模式。

就是这样一个简单的商业逻辑,让同程网的酒店、机票预订量在很长一段时间内保持高速增长。

现在看来,携程的呼叫中心服务最早满足了商旅人士更便捷的预订需求,而同程发力的互联网预订方式,则最先抓准了对价格相对敏感的散客们的需求。

但这并不能让吴志祥感到轻松。

因为吴志祥在2009年发起全员SEO时,偏偏选择的是携程的两大拳头产品线酒店和机票预订。

他心里非常清楚,与携程、艺龙抢生意,如同鸡蛋碰石头,后果将会很严重。

去哪儿、途牛网等一些在线旅游公司创业时,往往选择避开巨头、寻找市场空白点、抄携程侧路的方式前进。

而同程网却选择硬碰硬,似乎有点不自量力?

对此,吴志祥的回答是:没敢想其他产品线。

因为小公司力量非常薄弱,根本没有实力教育市场。

当时同程签酒店的方法也很特别,是把和携程、易龙签过合同的酒店拉出列表,再逐个打电话过去。

既然和携程、艺龙都签过了,再签同程一家渠道也不多,这是说服酒店的最好理由。

当时,同程谈下来的4000多家酒店,全部靠的是电话签约。

吴志祥认为这样教育市场的成本非常低。

因为同程网一直打算国内上市,所以对成本控制非常严格,每走一步都不容许再次出现亏损,根本没有派销售出差洽谈酒店的闲钱。

相比携程,这个环节又为同程网节省掉大量的地面销售人员消耗的成本。

他早就意识到,互联网预订+点评返的方法固然巧妙,但很容易被携程、艺龙觉察。

这时的同程网在大佬们内眼皮底下闷声发小财,从来不敢声张。

到了2010年,尽管同程的营收涨了3倍,已经过亿,但和携程的三四十亿完全不是一个量级。

或许当时携程的日子已经相当舒服,忽视了小公司的商业模式。

后来这种商业模式倒是被艺龙网抢先一步模仿。

这次艺龙算是近水楼台。

它从2008年开始,不断找同程谈合作和资本运作,但都遭遇拒绝。

2011年,艺龙直接模仿同程,采取同样的互联网营销方式。

在强大资本的助推下,其发力程度远远大于同程。

更为糟糕的是,艺龙每次发财报时,都要高调宣称酒店增长已经达到携程的几倍,不停地刺激行业老大。

终于,携程在2012年开始苏醒。

首先,他们不惜重金购买百度关键字、360网址导航,增加互联网的订单比重。

愿意花同行不可能出的1500万元,购买360投标中的一个关键词。

而当时同程的报价只有500万元。

尽管携程不知道标底,但愿意出一个绝对高的数字,宁可承担亏损风险,可见其拿流量的决心之大。

另一方面,针对艺龙的最强业务酒店预订,猛打价格战,不断提升返现力度。

滑稽的是,同程网最早玩过的点评返,最终成为携程在价格战中反复打击竞争对手的利器。

老大、老二干架,排在老三的同程网最为遭殃。

2012年,同程的酒店业务增长率从原来的3倍滑到30%~40%。

不过好在由于精细化管理做得到位,此时的同程网依然能保持盈利状态。

一场携程、艺龙间的酒店预订价格战,虽然没有直指同程,但让吴志祥见识了行业老大的凶猛。

携程如同一片阴影,在吴志祥心头挥之不去,到底如何摆脱?

同程网一直在苦心探索。

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